Форма обратной связи руководителя с подчиненными. Ценность обратной связи. Что мы делаем для этого

Содержание
  1. Как правильно ругать… нет – развивать подчиненных?
  2. Шаг 1: Создать условия для разговора и обозначить цель беседы
  3. Шаг 2: Отметить конкретные положительные факты, имеющие отношение к теме встречи
  4. Шаг 3: Указать на неправильное действие подчиненного
  5. Шаг 4: Спросить у сотрудника, как он оценивает свои действия?
  6. Шаг 5: Дать свою оценку этим действиям
  7. Шаг 6: Обосновать необходимость изменения поведения сотрудника
  8. Шаг 7: Спросить сотрудника о конкретных действиях по исправлению ситуации или о том, как он будет действовать в будущем в подобных ситуациях
  9. 7 Ключевых Принципов обратной связи
  10. Для чего нужно давать обратную связь и в чем заключаются основные цели предоставления обратной связи?
  11. В чем цель обратной связи? Какие виды обратной связи ты можешь использовать?
  12. 7 Ключевых принципов обратной связи
  13. Навыки эффективной обратной связи
  14. Алгоритм предоставления обратной связи
  15. Похвала коллег как форма обратной связи
  16. Похвала — источник дофамина
  17. Виды похвалы
  18. 1. Индивидуальный подход
  19. 3. Обоснованность
  20. 4. Конкретика
  21. 5. Не скупитесь на похвалу
  22. 6. Регулярность
  23. 7. Персональность
  24. Чего избегать при похвале сотрудников
  25. Почему не получается хвалить
  26. Сервис «Спасибо» от Happy Job
  27. Как давать обратную связь сотруднику
  28. Обратная связь: принципы
  29. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: МОДЕЛИ
  30. Как руководителю правильно давать обратную связь, чтобы не деморализовывать подчиненных, а стимулировать их к развитию — Карьера на vc.ru
  31. Зачем вообще работать над обратной связью
  32. Как улучшить обратную связь с сотрудниками
  33. Хвалите публично, критикуйте наедине
  34. Changellenge >>
  35. Больше чем критика
  36. Как часто нужна обратная связь: раз в год или каждый день?
  37. Получаем обратную связь
  38. Даем обратную связь
  39. Теги

Как правильно ругать… нет – развивать подчиненных?

Форма обратной связи руководителя с подчиненными. Ценность обратной связи. Что мы делаем для этого

Когда мы проводили обучение линейных менеджеров в компании, то разбирали с ними правильную технику предоставления обратной связи подчиненному. Сначала изучали теорию, потом пробовали отработать ее на практике. 

В качестве кейса предлагалось дать развивающую обратную связь сотруднику, который опоздал на работу и задержал пересменку. Девять из десяти руководителей тут же забывали все теоретические рекомендации и скатывались в “растудыть тебя….”. То есть начинали реально ругать или читать мораль своему коллеге, исполняющему роль подчиненного в этой сценке.

Что такое обратная связь? Точно не ругань или чтение моралей для подчиненного. Это управленческий инструмент, которым руководитель может постараться изменить поведение своих сотрудников.

 Простыми словами – это то, что говорит начальник своим подчиненным, когда выражает свое отношение к тем или иным поступкам.

Слово было и остается одним из самых сильных инструментов влияния на поведение людей.

Обратную связь руководитель может давать в двух случаях: 

  1. Для поощрения человека за хорошо выполненную работу и/или достижение результата
  2. Для корректировки поведения сотрудника, если он не справляется с работой или допускает какие-либо нарушения.

Мы будем рассматривать второй вариант, так как именно он обычно вызывает особое внимание и интерес у руководителей.

Чтобы обратная связь была эффективной и оказала нужное влияние на подчиненного, она должна даваться по определенной технологии. Нужно по очереди выполнить несколько шагов, не нарушая последовательности и в соответствии с рекомендациями.

Шаг 1: Создать условия для разговора и обозначить цель беседы

Для разговора с подчиненным нужно выбрать подходящее время и место. Не нужно начинать его в условиях, когда он может быть внезапно прерван или, например, в шумном месте. Такой разговор лучше проводить наедине.

Некоторые руководители предпочитают отчитывать своих сотрудников перед коллегами, чтобы устроить “показательный разгром”. Тем не менее, если требуется исправить поведение подчиненного, лучше обратную связь по его проступкам давать “один на один”.

Сотрудника не будет смущать внимание коллег или посторонних, его механизмы психологической защиты будут работать не так активно.

Начиная разговор, руководитель должен обозначить цель встречи, разговора, например:

” Добрый день, я бы хотел с тобой поговорить о сегодняшнем опоздании”

Достаточно такой короткой фразы, нет необходимости раскрывать эту тему подробно.

Шаг 2: Отметить конкретные положительные факты, имеющие отношение к теме встречи

Рекомендуется разговор начинать с констатации положительных фактов по теме беседы. Если разговор идёт об опоздании, можно сказать о том, например, что вчера сотрудник на работу пришёл вовремя. Эти факты должны иметь отношение именно к собеседнику руководителя.

Начало разговора с положительных моментов необходимо для того, чтобы обеспечить сбалансированность обратной связи. То есть нельзя все время делать упор на отрицательных моментах поведения сотрудника. Нужно показывать ему, что руководитель замечает не только нарушения, но и хорошее поведение, успехи человека.

Отдельно нужно отметить, что на этом шаге важно говорить только о фактах. Без обобщений. 

Правильно: “Вчера ты пришёл на работу вовремя”

Неправильно: “Обычно ты не опаздываешь”

Шаг 3: Указать на неправильное действие подчиненного

На этом шаге необходимо констатировать неправильное поведение сотрудника. То есть сказать о факте, который и послужил причиной беседы. Нельзя в этот момент словами, мимикой или интонацией демонстрировать мнение, или субъективную оценку. 

Шаг 4: Спросить у сотрудника, как он оценивает свои действия?

Этот шаг выполняет очень важную функцию: обеспечивает диалог между руководителем и подчинённым. Категорически нельзя разыгрывать ситуацию “монолог начальника”! Руководитель должен в этот момент выслушать сотрудника, дать ему возможность выразить свое отношение к факту, послужившему поводом для встречи.

Может быть три варианта ответа подчиненного:

  • позитивное отношение
  • негативное отношение
  • нейтральное, или попытка уйти от выражения своего отношения

В зависимости от ответа, руководитель будет выстраивать дальнейший сценарий развивающей обратной связи подчиненного. 

Если необходимо взять немного времени и обдумать ответ сотрудника, можно использовать технику перефразирования (Вы говорите, что…, Если я Вас правильно понял …., То есть, Вы хотите сказать, что…).

Шаг 5: Дать свою оценку этим действиям

Выслушав ответ, руководитель должен дать свою оценку действиям подчиненного. Фокусироваться внимание на конкретных действиях, избегать оценок личности.

Шаг 6: Обосновать необходимость изменения поведения сотрудника

Цель развивающей обратной связи – скорректировать поведение сотрудника. Чтобы он это произошло, нужно сформировать у сотрудника такую потребность, желание. То есть, другими словами – мотивировать подчиненного. Объясните сотруднику, зачем он должен изменить свое поведение в дальнейшем, какие преимущества он получит. “Продайте” ему идею необходимости изменений.

Шаг 7: Спросить сотрудника о конкретных действиях по исправлению ситуации или о том, как он будет действовать в будущем в подобных ситуациях

Этот этап беседы нужно выстраивать в форме диалога, задавая вопросы. Подталкивайте собеседника к планированию конкретных действий по исправлению ситуации. При необходимости – помогайте советом.

Пробуйте использовать эту технику не только в общении с подчиненными. Дело в том, что развивающую обратную связь можно давать своему коллеге, друзьям, детям и т.д. Более того, она может быть предоставлена и руководителю. Обдумайте это.

Источник: https://human-factors.ru/motivation/kak-pravilno-rugat-net-razvivat-podchinennyh

7 Ключевых Принципов обратной связи

Форма обратной связи руководителя с подчиненными. Ценность обратной связи. Что мы делаем для этого

В этой статье я поделюсь самыми основными и ключевыми аспектами обратной связи, которые помогут развить тебе этот важный руководительский навык и довести его до автоматизма.

Обратная связь — это намеренное сообщение человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению результата и о тех, которые к результату не приводят. Это сообщение человеку о его поведении и о том влиянии, которое оно оказывает.

Это тот самый вид обратной связи, который ты можешь использовать не только для своих сотрудников, но и для своих коллег, для тех людей, с которыми ты будешь взаимодействовать бок о бок, даже если ты не будешь руководителем.

Для чего нужно давать обратную связь и в чем заключаются основные цели предоставления обратной связи?

Каждый раз, когда ты будешь делать обратную связь человеку, думай о том, что это нужно для его развития, ОС нужна для того, чтобы закрепить эффективное или изменить неэффективное поведение человека, чтобы достичь нового более совершенного результата.

В чем цель обратной связи? Какие виды обратной связи ты можешь использовать?

Обратную связь необходимо предоставлять людям, чтобы дать понять эффективно ли их поведение.

Чтобы закрепить успешное поведение человека применяем мотивирующую, позитивную обратную связь

Для того, чтобы изменить или скорректировать неэффективное поведение человека, применяем второй вид обратной связи — это негативный , развивающий и корректирующий. Чтобы в следующий раз он обращал внимание на свое поведение.

Самое важное , чтобы человек изменил свое поведение после обратной связи и при этом сохранил хорошие отношение к Вам.

7 Ключевых принципов обратной связи

1. Обратная связь должна быть основана на фактах.

Используя конкретные факты в предоставлении связи вместо оценочных суждений, вы делаете разговор более конструктивным, для того, чтобы у вашего собеседника не было необходимости защищаться, поскольку вы не нападаете на него, как наличность, вы описываете то, конкретное поведение, которое он демонстрировал.

Принцыпы 3-х ПППОбратная связь должна быть: 2.3.4 Понятной, Принимаемой и Применяемой— в обратной связи нужно упомянуть, о каких конкретных его словах идет речь. Необходимо сослаться на конкретные факты, его слова, действия которые он предпринимал.Для человекадолжно быть очевидно и понятно каким образом он может свое поведение изменить, и что конкретно ему нужно сделать для того чтобы получить другой результат.

5. Сбалансированной — в момент предоставления обратной связи очень важно всегда подчеркивать успешное и эффективное поведение которое человек и давать рекомендации, которые позволяют ему улучшить свою результативность и сделать что-то по-другому для достижения наилучшего результата.

6. Своевременной — ты сам определяешь, когда обратная связь будет уместна, в зависимости от критичности той или иной ситуации.

7. Конструктивной — очень важно чтобы основной фокус внимание был направлен на решение проблемы. Нужно сфокусировать обратную связь на том, что поможет человеку в будущем, изменить поведение. Как можно изменить данную ситуацию, и как ее можно избежать в последующем.

В первую очередь тебе нужно определиться и задать себе 2 вопроса:Зачем я предоставляю обратную связь? и Как это поможет человеку?

Большая ошибка многих руководителей заключается в том, что, предоставляя обратную связь, они фокусируются на себе, о том почему именно для них важно дать обратную связь, о том, что это не соотносится с их ценностями. Как только вы зададите эти 2 вопроса и получите на них ответ, то сама обратная связь становится для сотрудника простой, понятной, легкой и конструктивной.

Алгоритм предоставления обратной связи

Факт — конкретные примеры того, что говорил, что делал человек.

Последствия — негативное влияние, к чему эти действия привели.

Рекомендации — необходимо задать сотруднику вопрос: Что нужно изменить, чтобы данная ситуация не повторялась? Необходимо, чтобы он сам предложил свои рекомендации.

Рекомендации для обратной связи:

1. Предоставляя обратную связь, будь всегда на позитиве, доброжелателен.

2. В процессе обратной связи всегда опирайся на конкретные факты

3. Всегда задавай себе 2 вопроса: Зачем ты предоставляешь обратную связь, и каким образом это поможет человеку.

Дорогой читатель, спасибо, что дочитал эту статью до конца, я желаю тебе успехов и удачи в предоставлении обратной связи!

Если данная статься была для тебя полезна, поделись ею с друзьями, я буду очень благодарна!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5bd207c5c1416b00ac13e64e/7-kliuchevyh-principov-obratnoi-sviazi-5be9a431d9e6c600aa2cc1d7

Похвала коллег как форма обратной связи

Форма обратной связи руководителя с подчиненными. Ценность обратной связи. Что мы делаем для этого

Вашим сотрудникам важно быть услышанными. Искренний интерес компании к мнению коллектива демонстрирует заботу о подчиненных, укрепляет лояльность сотрудников. Дайте людям возможность для самовыражения — они это оценят.

Умение вовремя похвалить коллегу или подчиненного — эффективный метод улучшения отношений в коллективе. Однако это не так просто: скованность, скромность и культурный контекст часто мешают нам прямо выражать свои эмоции. В то же время недостаток похвалы и признания напрямую влияет на производительность труда. Никто не будет стараться, если их усилия остаются незамеченными.

По мнению 37% участников опроса о факторах мотивации на работе, признание — самый эффективный инструмент влияния на настроение сотрудников.

В большинстве случаев деньги — не первостепенный фактор удовлетворенности персонала. Люди хотят, чтобы их усилия заметили и оценили.

Чувствовать собственную значимость — базовая потребность человека. Когда человек верит, что его работа осмыслена, что она влияет на мир вокруг, то выполняет свои обязанности с большей отдачей.

Похвала — ключевой фактор в мотивации персонала.

Если человек не получает одобрения от внешнего мира, то непроизвольно воспринимает его враждебно. В офисе нейтральная реакция или отсутствие фидбека также воспринимаются негативно.

Треть сотрудников, которые жалуются на недостаток признания, планируют сменить работу в ближайший год.

Похвала — источник дофамина

Дофамин — это вещество в нашем организме, благодаря которому мы испытываем удовольствие. Оно образуется в центрах систему вознаграждения головного мозга. Нехватка дофамина вызывает тоску, беспокойство, трудности в обучении. Когда вещество в достатке, человек чувствует себя энергично, у него улучшается память, ему проще осваивать навыки.

Стимулировать выработку дофамина могут любые положительные эмоций. Например, вещество выделяется после вкусного ужина или победы в видеоигре. В рабочей среде самым действенным способом стимуляции выработки дофамина является похвала.

Доброе слово от руководителя может существенно повлиять на состояние сотрудников, вызвать чувство гордости за свою работу и желание достигать больших успехов. Похвала в этом случае — эквивалент чувства победы.

Выработка дофамина провоцирует поведенческие зависимости.Иными словами, получив удовольствие, человек стремится повторить действия, которые привели к положительным эмоциям. Так что если сотрудника хвалят за подробный отчет или удачную сделку, он будет стараться повторить это результат, чтобы снова почувствовать признание и прилив дофамина.

Также известно, что дофамин помогает вовлекать сотрудников: похвала и внимание начальника мотивирует к большей отдаче. Так что пара позитивных замечаний в день поможет заметно увеличить производительность подчиненных.

Виды похвалы

Похвала может быть не только устной или письменной, и тем более не всегда ассоциируется с деньгами.

К конкретным случаям могут быть применимы разные виды похвалы. Главное, чтобы сотрудники регулярно получали признание за работу, которую делают и чувствовали, что их ценят.

1. Индивидуальный подход

Все люди разные, и одному человеку доставит радость публичное признание, а другому — личный разговор с руководителем или сообщение в корпоративном мессенджере. Единственный способ наверняка выяснить, как сотруднику комфортнее получать похвалу — узнать у него самого.

Важный критерий похвалы — искренность. Во многих организациях существует практика дарить грамоты, однако эффект от них длится меньше, чем от теплой устной благодарности.

Хвалите сотрудников в привычных ситуациях — на совещании или в конце рабочего дня. Чувство гордости и ощущение признания сделают повседневные дела приятнее для ваших сотрудников.

3. Обоснованность

Похвала должна быть оправданной, иначе теряется ее смысл. Оценка руководства обесценится, если ее легко получить за самые незначительные усилия.

Программы вроде «Работника месяца» часто не работают по двум причинам: а) в них бывает ротация, а, значит, туда можно попасть случайно, «дождавшись» своей очереди; б) они не отражают индивидуального вклада сотрудника, а обезличенная табличка не может мотивировать человека.

Хвалите сотрудников, когда есть повод. Главное помнить, что им может быть не только единоразовое достижение, но и личное качество сотрудника.

4. Конкретика

Чем конкретней похвала, тем приятней сотруднику. Подумайте, за что вы выделяете коллегу? Что у него получается лучше других? Избегайте абстрактных фраз вроде «отличная работа» или «мы тебя ценим».

Старайтесь приводить конкретные успехи — похвалите за достижение месячной цели по продажам или за креативность, проявленную при решении определенной задачи. Поощряя конкретные действия, вы можете закрепить положительные привычки у сотрудников. Например, если заметите, что сотрудник стал реже опаздывать — похвалите его за это.

Взамен коллега будет стараться приходить вовремя, ведь люди хотят, чтобы общество их одобряло — поэтому такой подход работает.

Попробуйте двухэтапный метод, который поможет делиться фидбеком с максимальной конкретикой:

Шаг первый: Опишите, что сделал сотрудник. Например: «Елена, спасибо за встречу, которую ты провела с клиентом».

Шаг второй: Расскажите про последствия этих действий для организации и команды: «Благодаря твоему профессионализму, мы привлекли крупного покупателя в компанию и закрыли этот квартал с бонусом». Так человек точно поймет, что именно в его работе повлекло одобрение руководителя.

5. Не скупитесь на похвалу

Страх нарушить «баланс сил» или раздуть самомнение сотрудников часто препятствует тому, чтобы менеджеры хвалили своих подчиненных. Однако переживать на этот счет не стоит: человек, чьи реальные заслуги признают, чувствует себя лояльнее по отношению к руководству и реже думает о переходе в другую организацию.

6. Регулярность

Похвала — потребность, которую нужно удовлетворять регулярно, возможно, даже ежедневно. Не стоит ждать повода вроде новогоднего корпоратива, чтобы вспомнить заслуги своих подчиненных. Делайте это чаще, и ваши сотрудники будут постоянно испытывать потребность повторять действия, которые привели к одобрению.

Отсутствие похвалы приведет к тому, что сотрудник начнет избегать сложных задач.

7. Персональность

Выражайте одобрение напрямую тому сотруднику, который того заслужил, вместо того, чтобы упоминать его заслуги в разговоре с кем-то другим. Обращаться лично может быть неловко или не так комфортно, как говорить о человеке в третьем лице, однако ценность и эффект от такой похвалы — больше.

Чего избегать при похвале сотрудников

Рассмотрим несколько ошибок, которые совершают менеджеры при похвале своих подчиненных:

  • Признание должно быть соизмеримо достижению. Не стоит сильно акцентировать внимание на том, что сотрудник вовремя сдал отчет, достаточно просто поблагодарить его за это. Но если ваш коллега принес организации крупную сделку или мастерски провел рекламную кампанию — дайте ему почувствовать, что такое достижение очень важно.
  • Нельзя ошибаться в именах и достижениях. Поздравление человека с результатом, которого он не достигал, так же губительно, как игнорирование реального успеха сотрудника.
  • Похвала должна звучать часто. Нет смысла ждать корпоративного праздника, чтобы дать сотрудникам почувствовать свою значимость — их вклад важен каждый день.

Почему не получается хвалить

Преимущества офиса, в котором похвала — обычное дело, очевидны. Увеличивается продуктивность, вовлеченность и лояльность коллектива, улучшаются производственные показатели и растет прибыль компании. Похвала не стоит денег и не занимает много времени, но несмотря на это сотрудники все же редко слышат слова благодарности от своих менеджеров.

Согласно статистике, два из трех сотрудников не получают никакой похвалы от руководителя и коллег в течение недели.

С чем это связано:

  • Слабые soft skills у менеджера Умение слушать и давать обратную связь важны для руководителя, но не всем подобные задачи даются легко. Soft skills можно развить — для этого существуют специальные тренинги и курсы.
  • Недостаток времени. Руководители загружены работой, встречами с клиентами, важными отчетами. В веренице дел встречи с подчиненными, которые не направлены на решение насущных проблем, не кажутся приоритетом, особенно пока сотрудники не показывают недовольства.
  • Неловкость. Давать фидбек может быть неудобно. Культурные ограничения, внутренняя скованность — все это причины, которые препятствуют тому, чтобы сотрудники получали заслуженное признание. С этим нужно работать: тренировать soft skills или использовать в работе современные технологии, как это делаем мы в Happy Job.

Сервис «Спасибо» от Happy Job

«Спасибо» от Happy Job позволяет регулярно давать позитивный фидбек онлайн. Это дополнительная опция наших опросов.

Источник: https://happy-job.ru/metodika/pokhvala-kolleg-kak-forma-obratnoy-svyazi

Как давать обратную связь сотруднику

Форма обратной связи руководителя с подчиненными. Ценность обратной связи. Что мы делаем для этого

Одна из важнейших задач руководителя – контроль и оценка подчиненных. Решением этой задачи является обратная связь сотрудникам.

Обратная связь в менеджменте это инструмент управления, заключающийся в обмене информацией между руководителем и подчиненными.

Она позволяет управленцу получать данные о результатах управленческих решений и корректировать деятельность подразделений и сотрудников.

Обратная связь: принципы

1. Четко сформулировать задачу. Если задача сложная/новая: попросить сотрудника пересказать ее.2. Мотивировать. Заинтересованный сотрудник выполнит задачу быстрее и лучше.3. Определить ответственность.4. Обозначить механизм контроля.

Правила обратной связи

1. Своевременность. Если подчиненный опаздывает на работу, а менеджер ни чего не говорит, подчиненный считает опоздание нормой. И высказанное через какое-то время недовольство начальства опозданиями вызовет не понимание: ведь раньше, с точки зрения работника, так делать было можно. Только теперь сотруднику будет труднее приходить во время.
2. Регулярность. Худшие результаты всегда показывают сотрудники, чьи результаты работы никак не оцениваются. Отсутствие реакции на свои действия воспринимается как нечто худшее, чем отрицательная реакция. Сотрудники начинают работать все хуже и хуже, так как считают, что их работа ни кому не нужна.
3. Приводите факты и примеры. Сравните:«Сотрудники делают ошибки в технологии продаж»;«Из пяти покупателей, зашедших сегодня на торговую точку, акция была озвучена только двоим».

4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение.

Для этого во время беседы максимально задавайте подчиненному открытые вопросы, например: «Как Вы думаете, как еще можно увеличить продажи?», «Как Вы считаете, что сделает человек, которому срочно нужна установка потолка, однако на его запрос в соц. сети ответа не было двое суток?», «Как на Ваш взгляд, можно предотвратить подобные ситуации в будущем?».

5. Отрицательную обратную связь озвучивайте наедине. Прилюдная критика – сильный демотиватор. Руководителю важно подчеркнуть, что цель индивидуальной встречи – обсуждение прошлой работы для повышения результативности труда в будущем.
6. Обращайтесь от своего имени, озвучивая свои мысли и эмоции. Например: «Я буду очень рад, когда объем Ваших продаж составит 400 000 рублей в месяц».
7. Оценивайте поведение сотрудника, а не его личность. Сравните:«Из-за Вашей безответственности были нарушены сроки сдачи документов»;

«Вы сдали отчет за июль на два дня позднее, чем мы договаривались».

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: МОДЕЛИ

I. Обратная связь бутерброд / сэндвич.1. Указываем на достоинства и достижения.2. Называем 1-2 недостатка.3. Мотивируем к изменениям, показывая выгоды сотрудника.

Пример обратной связи сотруднику

1.

На этой неделе я вижу, Вы правильно приветствуете каждого покупателя, грамотно задаете альтернативные и открытые вопросы на выявление потребностей, презентуете товар используя формулу ХПВ.

2. При этом есть куда стремится. Обратите внимание, что ни кому из покупателей не был предложен дополнительный товар на кассе. Между тем допродажи увеличат средний чек. Давайте обсудим, какие фразы можно использовать, чтобы делать допродажи на кассе.3. Отлично, мы выбрали 3 варианта фраз. Постарайтесь говорить их каждому клиенту, который совершает покупку. Если будут появляться вопросы, обращайтесь.

II. Модель обратной связи SOR (Стандарт – Наблюдение – Результат).

1. Напоминаем о стандарте работы.2. Описываем наблюдение за деятельностью подчиненного.3. Обсуждаем результат, к которому привело не соблюдение сотрудником стандарта работы.Пример обратной связи сотруднику1. Согласно стандарта обслуживания клиентов максимальное время обработки заявки с сайта компании составляет 30 минут.2. Вчера в 16:30 поступила заявка на партию товара на общую сумму 100 000 рублей. Вы перезвонили клиенту только сегодня в 9:20.3. Вчера вечером клиент, не дождавшись нашего ответа, приобрел товар у конкурентов.

III. Модель обратной связи BOFF (Поведение – Результат – Чувства – Будущее).

1. Описываем поведение сотрудника.2. Называем результат, к которому оно привело.3. Описываем свои чувства, или чувства клиента, или чувства коллег.4. Описываем ожидаемое от сотрудника поведение.Пример обратной связи сотруднику1. Работая с клиентом, Вы пропускаете этап выявления потребностей.2. Это приводит к неэффективной презентации товара. Вы рассказываете о продукте, не то, что важно услышать клиенту, чтобы он принял положительно решение о покупке.3. Мне неприятно осознавать, сколько продаж не состоялось из-за этой ошибки.

4. Прочитайте к 14 часам завтрашнего дня корпоративную книгу продаж, в частности стандарт выявления потребностей клиентов. Ваша задача выявлять потребности у каждого покупателя. На этой неделе с проверкой качества обслуживания в Ваши рабочие смены придет тайный покупатель.

Управляйте талантливо!

Источник: https://talentsandjob.ru/kak-davat-obratnuyu-svyaz-sotrudniku.html

Как руководителю правильно давать обратную связь, чтобы не деморализовывать подчиненных, а стимулировать их к развитию — Карьера на vc.ru

Форма обратной связи руководителя с подчиненными. Ценность обратной связи. Что мы делаем для этого

Артур Мурадян, генеральный директор транспортной компании TRAFT

Так получилось, что наша компания сегодня занимается не только классической логистикой, но и сферой ИТ и цифровых инноваций. Рядом с логистами и менеджерами по перевозкам у нас сидят программисты транспортных платформ, промышленные дизайнеры беспилотных грузовиков и специалисты по большим данным.

Это люди с совершенно разными культурными парадигмами. И с каждым из них мне нужно общаться так, чтобы пробудить в них — вне зависимости от их возраста, социокультурного фона и менталитета — чувство сопричастности успехам компании, искреннее желание улучшить себя, а не закрыться в оборонительной стойке.

Зачем нужна такая обратная связь и как ее улучшить?

Зачем вообще работать над обратной связью

Еще в 2011 году Роберт Саттон в газете Wall Street Journal писал о «гнилых яблоках»: так он назвал сотрудников, которые чем-то недовольны и не обсуждают свое недовольство с начальством. Казалось бы, подумаешь, недовольные сотрудники.

И что? Однако, согласно исследованиям, после того как такие недовольные сотрудники покидают компанию, производительность их коллег возрастает на 30%. Неудовлетворенные работой сотрудники, с которыми не общается руководство, тормозят всю компанию.

И увеличение количества таких «гнилых яблок» ведет к росту потенциальных потерь.

Вот несколько фактов из отчета Gallup за 2017 год. Работники становятся в 3,5 раза эффективнее, если считают, что их цели и цели компании совпадают. В среднем по миру только 15% людей по-настоящему вовлечены в работу. В денежном выражении низкая вовлеченность людей в работу ежегодно обходится мировой экономике примерно в 4,7 трлн долларов — это утроенный ВВП России.

А из-за дезорганизованности, вызванной некачественными коммуникациями внутри компании, мировая экономика недосчитывается примерно 1 трлн долларов каждый год. И еще один факт, на этот раз от колумнистов Forbes: из-за приобретенной людьми на работе депрессии экономика США теряет около 100 млрд долларов в год.

И все эти потери — из-за слабой обратной связи. Сотрудникам кажется, что их не слышат, а когда руководители все же дают комментарии об их работе, это деморализует еще больше. Однако все поправимо.

Как улучшить обратную связь с сотрудниками

Корпоративная психология в нашей стране пока еще не избавилась от советского наследия, у нас к руководителю «вызывают на ковер», в большинстве случаев это на уровне рефлекса воспринимается негативно: будут ругать и, возможно, уволят. Специалисты идут к руководителям именно с таким настроем, и чтобы изменить его, придется приложить усилия.

В работе над обратной связью нам в свое время помогли мотивационные речи футбольных тренеров. Например, очень полезной для меня стала речь Зинедина Зидана, которую он произнес перед «Реалом» в перерыве финального матча Лиги Чемпионов 2016/2017.

Зидан жестко раскритиковал некоторых игроков и в то же время вдохновил всех на более слаженную работу. В итоге на второй тайм команда вышла на пике концентрации и с жаждой к победе.

Что можете сделать для своих подчиненных вы? Вот несколько ключевых рекомендаций.

Хвалите публично, критикуйте наедине

  • В первую очередь покажите, что общение с руководителем (будь это собственник или директор департамента) — это не наказание, а возможность обменяться мыслями и идеями, вдохновить друг друга. Следите за тем, какие слова используете, с каким настроением говорите. Особенно важно помнить об этом, когда вы общаетесь с подчиненными не с глазу на глаз, а в группе, потому что любая неаккуратная реплика может быть воспринята специалистом как публичная порка, что негативно скажется на дальнейшем общении и на вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Внедрите простое правило: хвалите публично, критикуйте наедине.
  • Начните разговор с положительных моментов. В этом нет манипуляции, мы не готовим человека к «горькой правде» и не изображаем хорошего полицейского, чтобы потом показать плохого. Мы просто демонстрируем работнику, что для нас очень важны успехи человека, а ошибки мы считаем неизбежностью, все совершают их, на любой иерархической ступени, ошибки — неотъемлемая часть развития, они не могут быть поводом для серьезной критики.
  • Интерпретируйте факты. Допустим, мы считаем, что сотруднику не хватает уверенности при проведении переговоров с заказчиками. Сообщить ему об этом можно по-разному. Сравните два посыла: «тебе не хватает уверенности во время переговоров» и «заказчики еще охотнее будут соглашаться работать с нами, если ты будешь больше рассказывать о нас и не стесняться напоминать о наших ключевых преимуществах». Первый посыл ставит сотрудника перед фактом недоработки, которая уже свершилась и, возможно, даже привела к упущенной выгоде. Второй — будто бы зарисовка из будущего, в котором наш сотрудник, чуть скорректировав свой подход, смог добиться большего; это мотивирует и вдохновляет.
  • Не оценивайте, а раскрывайте суть поступка. Может показаться, что этот совет дублирует предыдущий, однако это не так. Он о том, что ваша обратная связь должна правильно встраиваться в индивидуальную картину мира вашего сотрудника и без насильственного давления улучшать ее.

Общение внутри рабочего коллектива строится на понимании хрупкой человеческой психики. Дело в том, что существует зазор между реальностью и нашими представлениями об идеальной действительности.

У нас есть мечты, однако сегодня мы все чаще предпочитаем идти по пути наименьшего сопротивления: мы не работаем над собой и над действительностью, а учимся примиряться с тем, что наши мечты — всего лишь мечты.

Люди подменяют реальную трансформацию себя снижением уровня субъективных страданий.

Обратная связь при таком подходе к жизни воспринимается однобоко: похвалили — зазор между желаемым и действительным уменьшился, раскритиковали — увеличился. Вы как источник обратной связи должны понимать это и предлагать способ реальной трансформации, а не пустую похвалу. Иначе вы лишь отсрочите эмоциональное и профессиональное выгорание сотрудника.

В одной из западных статей недавно прочел интересную фразу: «Наша личность — это очень плохой код, который писала в разное время команда бездарных программистов». Работа над собой сравнима с исправлением плохого кода — процесс «дебаггинга» долгий и муторный.

Но проявите настойчивость. Постарайтесь исправить свой код и помогите вашим подчиненным с исправлением их кода.

Избавьтесь в разговоре с человеком от количественных прокачайте навык хвалить людей не только словами «все отлично», а ругать не только словами «все плохо» или «могло бы быть лучше».

Похвала ради похвалы уже не работает. То же касается и критики.

Хотя бы раз потратьте на подготовку обратной связи пару минут, а не набрасывайте в разговоре фразы спонтанно — и из комнаты после разговора человек выйдет так, словно с ним поговорил Аль Пачино, как в фильме «Каждое воскресенье»: «Мы либо победим всей командой, либо умрем… по одиночке… таков футбол». Пафосно? Возможно. Работает ли? Да. Убедитесь в этом лично.

Источник: https://vc.ru/hr/67507-kak-rukovoditelyu-pravilno-davat-obratnuyu-svyaz-chtoby-ne-demoralizovyvat-podchinennyh-a-stimulirovat-ih-k-razvitiyu

Changellenge >>

Форма обратной связи руководителя с подчиненными. Ценность обратной связи. Что мы делаем для этого

Даже профессионалам трудно оценить свою работу объективно. Некоторые страдают синдромом самозванца, другие, наоборот, переоценивают себя. Понять, хорошо ли ты справляешься с задачами и что стоит улучшить, помогает обратная связь. Из этой статьи вы узнаете, как давать и получать обратную связь и что поможет делать это наиболее эффективно.

Больше чем критика

Обратная связь — это информация, которую сообщают человеку для корректировки его поведения. Само понятие начали использовать в сфере профессиональных коммуникаций после Второй мировой войны.

Но оно и сейчас играет важную роль при работе с талантами. Приравнивать обратную связь к критике не стоит, потому что она не ограничивается замечаниями или похвалой.

В бизнес-среде это отзыв о том, насколько хорошо сотрудник выполняет свои обязанности и что можно улучшить.

Как часто нужна обратная связь: раз в год или каждый день?

В бизнесе обратную связь дают разными способами. Один из самых объективных — «Оценка 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководитель. Это позволяет отследить успехи и проблемы и исключает пристрастность. Обычно «Оценка 360» проходит раз в полгода или год, и по ее результатам сотрудники получают повышение.

Кроме того, компании собирают обратную связь с помощью анкет, опросов, интервью или ящиков для предложений. Например, в Райффайзенбанке, GE и других зарубежных корпорациях набирает популярность инструмент Real Time Feedback.

Он позволяет каждому сотруднику через специальную форму или приложение оставить отзыв коллеге. В отличие от полугодовой оценки, фидбек идет в режиме реального времени.

Отклик получается более актуальным, чем при «Оценке 360», когда в памяти остается только общее впечатление, а детали забываются.

Получаем обратную связь

Для начинающего специалиста обратная связь — это важный инструмент развития. Нужно не просто ждать ее от коллег, но и запрашивать самому. Чтобы правильно воспринимать отзывы других, заранее узнайте у руководителя, по каким критериям вас будут оценивать.

Обычно внимание уделяют эффективности и качеству работы, личностному и профессиональному росту, командному взаимодействию и достижению результатов. Взгляд на эти аспекты со стороны поможет вам лучше анализировать свои действия. Воспринимать и критику, и похвалу нужно спокойно.

В рабочей обстановке это не оценка личных качеств, а способ мотивировать сотрудников и корректировать их работу.

Важность фидбека подчеркивают многие успешные предприниматели. Билл Гейтс говорил: «Всем нам нужны люди, дающие обратную связь. Благодаря им мы становимся лучше».

Даже когда человеку кажется, что он объективно оценивает свои действия, остаются слепые зоны. Из-за них мы можем посчитать фидбек несправедливым и разозлиться.

Вместо этого лучше разобраться в причинах такого отзыва и обсудить его с коллегами. Возможно, вы просто не замечаете за собой какую-то негативную черту.

Мария Макарушкина, партнер, руководитель практики VIP-консультирования «ЭКОПСИ Консалтинг», отмечает, что обратная связь работает, только если вы готовы адекватно воспринимать его: «Обратная связь будет инструментом развития, если она попадает на подготовленную почву, то есть тогда, когда человек видит свои недостатки и осознает, что некоторые особенности его поведения нуждаются в доработке».

Даем обратную связь

Чтобы предоставить качественную обратную связь, нужно анализировать действия сотрудника и следить за его прогрессом. Избегать этого — значит терять значительную часть потенциала команды. Одни не узнают о своих ошибках, а другие не получат мотивации.

Популярное мнение о том, что похвала расслабляет и снижает качество работы, — миф. Указывая на сильные стороны, мы увеличиваем мотивацию и позитивный настрой коллег. Существует и другое заблуждение.

Многие избегают давать обратную связь, потому что боятся обидеть. Но на самом деле аргументированная критика поможет сотрудникам увидеть свои зоны роста и исправить ошибки, которых они могли не замечать.

Как правильно давать фидбек:

  • Подстраивайте обратную связь индивидуально под каждого человека. Например, если замечаете, что продуктивный сотрудник утомлен и демотивирован, поддержите его похвалой.
  • Оценивайте не личность человека, а его дела.
  • Избегайте общих слов, иллюстрируйте оценку примерами.
  • Предоставляйте обратную связь своевременно, не откладывайте ее до момента, когда о ситуации все забудут.
  • Преподносите критику в конфиденциальной обстановке. При этом хвалить вполне можно в кругу коллег.
  • Анализируйте не только следствие, но и причину проблемы.
  • Четко говорите, как вы видите решение проблемы и каких шагов ждете от сотрудника.

Есть несколько моделей, которые позволяют эффективнее донести до сотрудника свой фидбек:

Метод бутерброда помогает деликатно преподнести критику. Начало сообщения должно настраивать на позитивные эмоции. Можно поблагодарить сотрудника за работу.

В середине стоит расположить информацию, которая обременит адресата: требование или критику. Укажите, что нужно исправить и доработать. В конце похвалите собеседника, выразите поддержку.

Приведем пример рабочего письма, написанного по принципу бутерброда:

Добрый день, Михаил!
Большое спасибо за проделанное исследование, получилось очень информативно. Только во второй части я бы советовала заменить данные 2014 года на более своевременные. Уверена, с вашей помощью мы сделаем проект еще лучше. Если нужна будет информация, пожалуйста, обращайтесь.

ППП (Проблема — Причина — Поддержка). Обсудите с сотрудником, что произошло и в чем причина. После этого вместе сформулируйте возможные пути решения и предотвращения проблемы.

OMRA(Observation — Motive — Result — Action). В формате «вопрос — ответ» обсудите с сотрудником его действия. Выясните, что было сделано и каковы мотивы человека. Затем разберитесь, что пошло не так и как предотвратить проблему.

SLC (Successes — Learn — Change). Эту модель используют для анализа командной работы. Каждый участник проекта выделяет свои главные достижения, выводы и изменения, которые нужно внести в будущем. После этого коллеги вместе выбирают главные успехи, уроки и самое необходимое изменение.

Чтобы подробнее разобраться в теме обратной связи, советуем прочитать эти три книги:

  • «Фидбэк. Получите обратную связь!», Игорь Манн, Елена Золина.
  • «Навыки эффективной обратной связи», Тим Рассел.
  • «Спасибо за отзыв: Как правильно реагировать на обратную связь», Дуглас Стоун, Шейла Хин.

Теги

Источник: https://changellenge.com/article/nachistotu-kak-davat-i-poluchat-obratnuyu-svyaz/

Вопросы адвокату
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: